eppid cctv sudi sipelintas ahlak bangga

 

 

 

 

 


Arsip Artikel

PENILAIAN KINERJA ASN

PEMBINAAN KINERJA DAN PENGEMBANGAN KOMPETENSI

(COACHING, MENTORING DAN KONSELING)

Oleh Yamin Mubarok, S.H.I. 

 

Dalam   Peraturan   Menteri   Pendaya-gunaan   Aparatur   Negara   dan   Reformasi   Birokrasi   Nomor   8   Tahun   2021   tentang   Sistem Manajemen Kinerja Pegawai Negeri Sipil dijelaskan bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh setiap PNS pada organisasi, unit kerja, atau tim kerja sesuai dengan Sasaran Kinerja Pegawai dan Perilaku Kerja.  Permenpan RB diatas sangat berbeda dengan metode penilaian kinerja sebelumnya.   

Perencanaan kinerja sudah menggabungkan antara perencanaan kinerja organisasi dengan perencanaan kinerja individu. Sebelumnya, penilaian kinerja organisasi seakan terpisah dengan penilaian pegawai. Sehingga keberhasilan kinerja pegawai tidak menggambarkan keberhasilan kinerja organisasi, dan sebaliknya. Pemisahan ini banyak dikeluarkan, karena pegawai harus membuat dua dokumen penilaian  kinerja,  padahal  yang  dikerjakan  adalah  pekerjaan  yang sama. Dengan penggantian     peraturan tersebut, mengganti  istilah  prestasi kerja dengan istilah kinerja. Beberapa referensi teori menyebutkan prestasi kerja dengan kinerja memiliki makna yang sama. Namun penggantian istilah tersebut seakan ingin mengabarkan bahwa manajemen kinerja kali ini ada yang  berbeda.  Perbedaan  tersebut  cukup  mendasar  dimana  pendekatan  yang  digunakan  bukan  lagi  pendekatan  proses  tetapi sudah  menggunakan pendekatan hasil.   Hasil ini nampak sekali dalam cara menyusun perencanaan kinerja. Perencanaan kinerja   dituangkan dalam format yang bernama SKP.

Dalam  Peraturan  Pemerintah  Nomor 30  tahun  2019  tentang  Penilaian  Kinerja Pegawai  Negeri  Sipil  disampaikan  bahwa Penilaian Kinerja PNS bertujuan untuk menjamin objektivitas   pembinaan   PNS yang didasarkan pada sistem prestasi dan  sistem  karier.  Penilaian Kinerja PNS dilakukan berdasarkan perencanaan kinerja pada tingkat individu dan tingkat unit atau organisasi, dengan  memperhatikan  target, capaian,  hasil,  dan  manfaat  yang  dicapai, serta  perilaku  PNS  yang  terdiri  dari  aspek orientasi pelayanan, komitmen, inisiatif kerja, kerja sama, dan kepemimpinan apabila dalam pekerjaan sehari-hari PNS ini memiliki staf yang berada dibawahnya dan dibina  kinerjanya.  Penilaian  Kinerja  dapat dilakukan  harian,  bulanan,  semester  dan tahunan  merujuk  pada  capaian  unit  kerja dan capaian organisasi secara keseluruhan, jadi   penilaian   kinerja   individu merujuk pada kinerja unit dan kinerja  organisasi tidak dapat berdiri sendiri. Penilaian kinerja PNS dilakukan berdasarkan prinsip objektif, terukur, akuntabel, partisipatif dan transparan.  Manfaat  kinerja  tidak  hanya ditujukan   untuk   kepentingan   organisasi, namun dapat dirasakan pula oleh pengelola manajemen dan individu di dalam organisasi tersebut. 

Kinerja dapat menyelaraskan  antara  tujuan  individu  dan tim  dengan  tujuan  yang  telah  ditetapkan oleh organsasi, dan secara berkelanjutan dapat meningkatkan kinerja menjadi lebih baik, memperbaiki program pendidikan dan pelatihan serta pengembangan pegawai, memperbaiki keterikatan, mendukung pola karier pegawai dan mendukung pembangunan budaya kerja yang baik, serta mendukung   pelayanan   prima   organisasi.  

Manfaat kinerja untuk pengambil keputusan atau pengelola SDM dalam organisasi antara lain memberikan klarifikasi mengenai kinerja dan perilaku yang diharapkan, memberikan kesempatan memanfaatkan waktu secara berkualitas, memiliki peluang dalam pengembangan program   apresiasi dan  penghargaan  terhadap  pegawai  yang berkinerja tinggi, membantu pegawai yang berkinerja  rendah untuk mengembangkan individu, mendukung kepemimpinan, sebagai proses motivasi dan pengembangan tim, serta mengusahakan kerangka  kerja untuk meninjau kembali kinerja dan pencapaian   kompetensi.  

Manfaat kinerja bagi individu pegawai, diantaranya dapat memperjelas peran dan tujuan, mendorong dan mendukung pencapaian hasil kerja, membantu mengembangkan kompetensi dan kinerja, sebagai dasar yang objektif dalam mengukur kinerja, serta sebagai dasar untuk memformulasikan tujuan dan rencana perbaikan dan bimbingan dalam bekerja.

Dalam rangka mewujudkan SMART ASN 2024, maka pemerintah harus melakukan upaya pengembangan kompetensi yang sistematis. Regulasi mengamanatkan bahwa ASN memiliki hak mendapat pengembangan kompetensi 20 (dua puluh) Jam Pelajaran (JP) setahun. Kegiatan tersebut menerapkan konsep 10:20:70 model pembelajaran dan pengembangan (learning and development model) terdiri dari 10% klasikal, 20% belajar dengan kolega (coaching and mentoring), dan 70% dari pengalaman kerja (action learning). Dari komposisi tersebut dapat disimpulkan bahwa peranan atasan langsung dalam pengembangan kompetensi bawahannya sangat besar. Pengembangan kompetensi dilakukan berdasarkan pada hubungan kerja yang harmonis antara atasan langsung dengan bawahannya. Atasan dan bawahan harus selalu berkomunikasi dengan bawahan tentang tugas yang sedang dijalankan, target yang akan dicapai, dan kompetensi apa yang diperlukan untuk melaksanakan tugas dengan lebih efektif. Dialog tentang pengembangan kompetensi fokus pada upaya pemenuhan kesenjangan kompetensi yang diketahui dari perbandingan antara kompetensi saat ini dengan standar kompetensi jabatan.

Permenpan No 6 Tahun 2022 tentang Pengelolaan Kinerja Pegawai ASN Pasal 21 Pembinaan kinerja sebagaimana dimaksud dalam Pasal 20 ayat (3) huruf c terdiri atas bimbingan kinerja dan/atau konseling kinerja. Pembinaan kinerja dilakukan melalui bimbingan kinerja dan/atau b) konseling kinerja. Bimbingan Kinerja merupakan suatu proses yang dilakukan oleh Pimpinan dalam rangka mengetahui dan mengembangkan kompetensi Pegawai serta mencegah terjadinya kegagalan kinerja. Bimbingan Kinerja dapat dilakukan oleh Pimpinan atau pihak lain yang diberikan penugasan khusus. Bimbingan Kinerja dapat berupa coaching, mentoring, formal training dan/atau informal training.

Peraturan Kepala LAN no. 10 Tahun 2018 tentang Pengembangan Kompetensi PNS pada Pasal 25, 26 dan 27 menyatakan bahwa bentuk pengembangan kompetensi terdiri atas Pendidikan dan/atau pelatihan. Bentuk pengembangan kompetensi pendidikan dilakukan dengan pemberian tugas belajar pada pendidikan formal dalam jenjang pendidikan tinggi sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan. Bentuk pengembangan kompetensi pelatihan terdiri atas pelatihan klasikal dan pelatihan nonklasikal. Bentuk pengembangan kompetensi pelatihan klasikal dilakukan melalui kegiatan yang menekankan pada proses pembelajaran tatap muka di dalam kelas. Bentuk pengembangan kompetensi pelatihan klasikal tersebut dilakukan paling sedikit melalui jalur pelatihan struktural kepemimpinan; pelatihan manajerial; pelatihan teknis; pelatihan fungsional; pelatihan sosial kultural; seminar/konferensi/sarasehan; workshop atau lokakarya; kursus; penataran; bimbingan teknis; sosialisasi; dan/atau jalur pengembangan kompetensi dalam bentuk pelatihan klasikal lainnya. Bentuk Pengembangan Kompetensi pelatihan nonklasikal dilakukan melalui kegiatan yang menekankan pada proses pembelajaran praktik kerja dan/atau pembelajaran di luar kelas. Bentuk Pengembangan Kompetensi pelatihan nonklasikal dilakukan paling sedikit melalui jalur coaching; mentoring; e-learning; pelatihan jarak jauh; detasering (secondment); pembelajaran alam terbuka (outbond); patok banding (benchmarking); pertukaran antara PNS dengan pegawai swasta/badan usaha milik negara/ badan usaha milik daerah; belajar mandiri (self development); komunitas belajar (community of practices); bimbingan di tempat kerja; magang/praktik kerja; dan jalur pengembangan kompetensi dalam bentuk pelatihan nonklasikal lainnya. Pembelajaran Coaching, Mentoring, dan Belajar Mandiri adalah pengembangan yang harus dilakukan oleh pegawai Badan Kepegawaian Negara dalam rangka meningkatkan kompetensi berupa pengetahuan, keterampilan, dan sikap/perilaku seorang pegawai yang dapat diamati, diukur, dan dikembangkan dalam melaksanakan tugasnya sebagai ASN yang harus memiliki 3 jenis kompetensi yaitu kompetensi teknis, kompetensi manajerial, dan kompetensi sosial kultural.

Di   tahun   2007   Randal   J.   DeMik dari Indiana State University melakukan penelitian mengenai Coaching, Konseling dan Mentoring sebuah kebutuhan strategis dalam pelatihan dan pengembangan yang menjelaskan bahwa dari hasil 4 studi kasus bahwa organisasi berhasil meningkatkan nilai, mengurangi pengeluaran dan mempertahankan SDM yang berharga melalui Teknik Coaching, Konseling dan Mentoring yang spesifik sehingga mampu menciptakan iklim untuk   pertumbuhan   dan   juga   kinerja   tinggi   dari   organisasi.  

Menurut Irwan (2020), metode pelaksanaan pengembangan kompetensi ASN di era new normal dilakukan melalui: 

Pertama, pendidikan   pelatihan   klasikal. Pelatihan klasikal merupakan proses pembelajaran yang dilakukan secara tatap muka di dalam kelas. Pelatihan klasikal juga dilaksanakan dengan ketentuan peserta diasramakan dan diberikan kegiatan penunjang berupa kegiatan peningkatan   kesegaran jasmani.  

Kedua, pelatihan non klasikal. Pelatihan non-klasikal merupakan proses pembelajaran yang dilakukan paling kurang melalui e-learning, bimbingan di tempat kerja, pelatihan di alam bebas, pelatihan jarak jauh atau magang. Pelatihan non-klasikal dilaksanakan pada webinar/seminar online, pelatihan jarak jauh, coaching, mentoring, detasering (secondment), e-learning, belajar mandiri dan, komunitas belajar. Pelatihan non-klasikal disebut juga metode pengembangan kompetensi di era new normal.

Coaching adalah tindakan memberikan bimbingan kepada pegawai untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan untuk mencapai sasaran kerja yang dikehendaki. Coaching sendiri dalam bahasa Indonesia dapat diterjemahkan sebagai membina. Tugas seorang manajer adalah untuk mendapat hasil melalui orang lain dan sumber lain, dan dengan semakin banyaknya  organisasi  yang  lebih mengandalkan pengetahuan dan jasa,  orang, keterampilan dan kinerja menjadi perhatian  pimpinan  organisasi. Organisasi memiliki ketertarikan yang besar terhadap kemampuan dari pegawai mereka, dimana mereka mencoba untuk mengembangkannya melalui tugas formal, pelatihan dalam pekerjaan dan penugasan yang berkelanjutan. Mereka juga mengharapkan manajer dan supervisor untuk mengembangkan kemampuan pegawai melalui coaching. Coaching adalah proses interaktif dimana manajer  dan supervisor berusaha untuk menyelesaikan masalah  kinerja atau mengembangkan kemampuan pegawai. Coaching adalah sebuah Teknik yang siapapun bisa menggunakannya. Coaching adalah proses yang bisa membantu individu dan kelompok untuk  menutup  kesenjangan  dimana  mereka  hadir  dan  dimana  mereka  ingin  berada  dalam  hal  ini  adalah  posisi  di  organisasi. 

Coaching harus memiliki kedekatan, dimana keterikatan  satu-persatu  antara  individu  yang  terlibat, hal ini akan memampukan coach menolong individu  membuka   potensi   diri   mereka dan  memiliki  perpektif yang melihat dari luar ke dalam sehingga meningkatkan kesadaran  diri  dan  pemahaman  bagaimana dampak  perilaku mereka  terhadap orang  lain.  Sementara Whitmore dalam Passmore (2013) berpendapat coaching adalah kunci   pembuka   potensi   seseorang   untuk memaksimalkan kinerjanya.

Coaching lebih kepada membantu seseorang untuk belajar dan bukan   mengajarinya. Mengacu   pada Association for Coaching di tahun 2005 (Passmore, 2013) mengungkapkan bahwa coaching adalah sebuah proses kolaborasi yang berfokus pada solusi, berorientasi pada hasil, dan sistematis, dimana coach memfasilitasi peningkatan atas performa kerja, pengalaman hidup, pembelajaran diri, dan  pertumbuhan  pribadi  dari  coachee  itu  sendiri.

Dalam Permenpan No 6 Tahun 2022 tentang Pengelolaan Kinerja Pegawai ASN dikatakan bahwa coaching merupakan aktivitas bertanya antara Pimpinan atau pihak lain yang diberikan penugasan khusus (coach) dan Pegawai (coachee) yang bertujuan untuk mendapatkan strategi atas pemecahan suatu masalah dengan menggali kemampuan yang dimiliki Pegawai. Dalam hal ini, dimungkinkan coach tidak memiliki keahlian dalam bidang substansi Pegawai. Tujuan coaching agar pegawai mampu menemukan strategi untuk pemecahan masalah, pegawai mampu menggali kemampuan dalam dirinya, dan pegawai berlaku lebih bertanggung jawab dalam pencapaian tujuan, Tahapan coaching adalah

  1. Pre-Coaching

Sebelum coaching dilaksanakan, Pegawai melaporkan: a. progres hasil kerja yang didalamnya termasuk strategi yang telah dilakukan; b. masalah atau hambatan yang dialami Pegawai, c. penyebab dari masalah atau hambatan tersebut; dan d. alternatif solusi untuk mengatasi kendala atau kesulitan tersebut (apabila terdapat alternatif solusi yang akan diusulkan).

  1. Pelaksanaan Coaching

Dalam pelaksanaan coaching, Pimpinan atau pihak lain yang diberikan penugasan khusus sedapat mungkin: a. menggali permasalahan dan hambatan yang dihadapi Pegawai berkaitan dengan metode kerja, proses kerja, dan kualitas kerja; b. berempati dengan permasalahan yang mungkin dihadapi Pegawai; dan c. mendiskusikan alternatif solusi atas permasalahan yang dihadapi Pegawai. d. Apabila dipandang perlu, Pimpinan dapat melakukan penyesuaian Ekspektasi dalam bentuk penyesuaian ukuran keberhasilan dan target hasil kerja. e. Pelaksanaan coaching membutuhkan keterbukaan Pegawai atas permasalahan atau kendala yang dihadapi maupun progess kinerja yang telah dicapainya. f. Setelah coaching selesai dilaksanakan, Pimpinan atau pihak lain yang diberikan penugasan khusus dan Pegawai mengisi dan menandatangani Format Pelaksanaan Coaching.

Dalam Peraturan Kepala LAN No. 10 Tahun 2018 tentang Pengembangan Kompetensi PNS menyebutkan bahwa coaching adalah pembimbingan peningkatan kinerja untuk mencapai tujuan melalui pembekalan kemampuan memecahkan permasalahan dengan mengoptimalkan potensi diri. Sebagai seorang Coach, atasan langsung bertanggung jawab untuk melakukan aktivitas Coaching kepada bawahannya dengan menjadi mitra kerja bagi bawahannya

Jadi dapat disimpulkan bahwa coaching adalah proses memberdayakan kemampuan yang ada pada diri coachee untuk memfasilitasi pembelajaran diri, pertumbuhan pribadi dan bagaimana memperbaiki kinerja dengan menggunakan beberapa intervensi. Mengacu pada definisi diatas maka dalam kegiatan coaching akan terbuka kesempatan untuk mengkoreksi kesalahan, mengembangkan kemampuan baru, memperdalam pemahaman atas suatu tugas, menjelaskan sasaran tim dan mengantisipasi terjadinya masalah/kesulitan di tahap selanjutnya.

Mentoring adalah pemberian saran, informasi atau bimbingan oleh seseorang dengan pengalaman yang berguna, kemampuan atau spesialisme untuk perkembangan profesional dan personal individu lain (HRM, 2004). Mentor didefinisikan sebagai penasehat yang bijak dan terpercaya, Mentor sederhananya seseorang yang bisa membantu orang lain mempelajari sesuatu yang mereka tidak bisa belajar sendiri. Allen (2007) menjelaskan bahwa mentoring adalah sebuah sistem bimbingan yang semi terstruktur dimana satu atau sekelompok orang berbagi pengetahuan, kemampuan  dan  pengalaman untuk membantu orang lain  mengalami kemajuan dalam hidup dan   karier mereka. Mentoring juga melibatkan motivasi dan memberdayakan lebih jauh orang lain untuk mengidentifikasikan isu dan  tujuan mereka   dan   membantu   menemukan   cara menyelesaikan     atau     mencapai     tujuan tersebut.   Mentor   adalah   seseorang   yang memerintah dengan level  hormat  tertentu melalui  posisi  yang  lebih  tinggi  atau  akibat usia,  spesialisme  atau  pengalaman  dalam pekerjaan tersebut. Proses mentoring dapat digunakan sebagai instruksi budaya organisasi,  spesialisme teknis yang dapat diturunkan, mengembangkan pemecahan masalah yang kreatif, membantu mengembangkan pemikiran kritis dan membangun kemampuan interpersonal yang disyaratkan untuk mencapai kinerja yang sukses dalam organisasi.

Secara    garis    besar    selain ketiga definisi diatas dalam PermenPANRB Nomor 3 Tahun  2020  disampaikan bahwa Mentoring atau  Bimbingan  Kinerja  adalah suatu  proses  terus-menerus  dan  sistematis yang dilakukan oleh atasan langsung dalam membantu Pegawai ASN agar mengetahui dan mengembangkan kompetensi Pegawai ASN, dan mencegah terjadinya kegagalan kinerja.

Dalam Permenpan No 6 Tahun 2022 tentang Pengelolaan Kinerja Pegawai ASN menyatakan bahwa mentoring merupakan aktivitas untuk berbagi pengetahuan dan pengalaman dari Pimpinan atau pihak lain yang diberikan penugasan khusus (mentor) yang berpengalaman pada sebuah bidang yang ingin dipelajari oleh Pegawai (mentee). Tujuan mentoring adalah pegawai belajar hal yang baru, dan pegawai mampu mengurangi potensi kesalahan yang mungkin terjadi di masa mendatang. Tahapan mentoring

  1. Pre-Mentoring

Sebelum mentoring dilaksanakan, Pegawai menyusun rencana aksi yang bertujuan untuk mengidentifikasi: a. tujuan pelaksanaan mentoring; b. keahlian dan/atau keterampilan spesifik apa yang akan dikembangkan; c. langkah-langkah apa yang dilakukan untuk mengembangkan keahlian dan/atau keterampilan tersebut; d. jangka waktu mentoring; e. perubahan apa yang dapat dirasakan Pimpinan dengan adanya mentoring; f. ukuran keberhasilan mentoring.

  1. Pelaksanaan Mentoring

Beberapa bentuk kegiatan mentoring yang dapat dilakukan adalah

  1. Shadowing Events adalah bentuk mentoring dimana Pegawai ikut dilibatkan dalam project/ kegiatan mentor sehingga Pegawai dapat mengamati secara langsung sebagai suatu proses pembelajaran.
  2. Work Sharing adalah bentuk mentoring dimana Pegawai berkontribusi secara aktif dalam project/ kegiatan mentor sehingga Pegawai memiliki pengalaman dalam suatu pekerjaan.
  3. Hands-on-training adalah bentuk mentoring dimana mentor menggali peluang yang dimiliki Pegawai dan memperkenalkan pekerjaan baru kepada Pegawai serta melatih bagaimana pekerjaan tersebut dapat diselesaikan.
  4. Introducing adalah bentuk mentoring dimana mentor mengenalkan Pegawai kepada pihak-pihak tertentu yang memiliki keahlian dan/atau keterampilan yang ingin dikembangkan Pegawai.

Dalam Peraturan Kepala LAN No. 10 Tahun 2018 tentang Pengembangan Kompetensi PNS mnejelaskan juga bahwa mentoring adalah pembimbingan peningkatan kinerja melalui transfer pengetahuan, pengalaman, dan keterampilan dari orang yang lebih berpengalaman pada bidang yang sama yang dapat diperankan oleh atasan langsung, pegawai lain, atau pihak lain yang memiliki keahlian di bidang yang dibutuhkan oleh pegawai/peserta mentoring (Mentee), sehingga diharapkan bisa menuntun, membimbing, memberikan tips dan saran yang dapat mempercepat proses belajar Mentee, serta menghindarkan Mentee dari membuat kesalahan yang biasa terjadi.

Konseling karier dijelaskan sebagai sebuah proses dimana klien dapat difasilitasi menyelesaikan isu-isu yang berkaitan dengan tahap dan peristiwa kehidupan, keseimbangan antara aspek pekerjaan dan non pekerjaan, berbagai tantangan dalam membuat keputusan karier, disrupsi yang timul oleh adanya perubahan dalam organisasi dan isu terkait kinerja (Nathan & Hill, 2012).  Geroy, Bray, dan Venneberg (2005) mengadopsi pandangan konseling sebagai proses intervensi masalah kinerja yang berfokus pada menghadapi dan mengoreksi orang-orang yang kinerjanya di bawah standar. Di tempat kerja berkinerja tinggi, hasil kinerja di bawah standar dapat dikaitkan dengan interaksi orang-ke-orang, hubungan interpersonal sosial kelompok kerja, dan/atau kesesuaian budaya dalam komunitas luas organisasi. Dalam intervensi konseling, pemimpin ditantang untuk berkonsultasi dengan individu dan kelompok untuk mengatasi masalah seperti konflik nilai, perilaku, dan komunikasi.

Dalam PermenPANRB Nomor 3 Tahun 2020 dijelaskan bahwa Konseling Kinerja adalah proses untuk melakukan identifikasi dan membantu penyelesaian masalah perilaku kinerja yang dihadapi Pegawai ASN dalam mencapai target kinerja. Sehingga dapat disimpulkan bahwa konseling karier didalamnya juga menyangkut konseling kinerja pegawai.      

Dalam Permenpan No 6 Tahun 2022 tentang Pengelolaan Kinerja Pegawai ASN dikatakan bahwa konseling kinerja merupakan proses identifikasi dan penyelesaian masalah perilaku kerja yang dihadapi Pegawai dalam memenuhi Ekspektasi Pimpinan. Layanan konseling kinerja dilaksanakan secara individual dengan memperhatikan prinsip kerahasiaan dan tanggung jawab. Tahapan konseling Kinerja berupa identifikasi Pegawai yang Memiliki Permasalahan Perilaku: (a) Identifikasi Pegawai yang memiliki permasalahan perilaku dilakukan oleh Pejabat Penilai Kinerja berdasarkan hasil pemantauan kinerja dan pemberian umpan balik berkelanjutan dari berbagai pihak. (b) Hasil pemantauan kinerja dan pemberian umpan balik berkelanjutan dibandingkan dengan progres pencapaian kinerja yang bersangkutan, kinerja tim kerja, dan/atau kinerja unit kerjanya. (c) Apabila perilaku kerja telah dinilai atau berpotensi menghambat pencapaian kinerja tim kerja, dan/atau kinerja unit kerjanya, maka Pejabat Penilai Kinerja wajib mengkomunikasikannya kepada Pegawai. (d) Apabila tidak ada perubahan perilaku kerja Pegawai, maka Pejabat Penilai Kinerja wajib melaporkan permasalahan perilaku kerja Pegawai tersebut kepada Pimpinan unit kerja yang membidangi pengelolaan kepegawaian, dengan melampirkan bukti pemberian umpan balik berkelanjutan dan laporan permasalahan perilaku kerja Pegawai sesuai Format Pelaksanaan Konseling Perilaku Kerja. Berdasarkan laporan permasalahan perilaku yang dibuat oleh Pejabat Penilai Kinerja, Pejabat yang Berwenang atau Pimpinan unit kerja yang membidangi pengelolaan kepegawaian melakukan langkah-langkah sebagai berikut: (1) membuat daftar Pegawai yang mempunyai permasalahan perilaku kerja; (2) menetapkan Pegawai yang mempunyai permasalahan perilaku kerja untuk dilakukan konseling kinerja; (3) menetapkan konselor independen yang ditunjuk Instansi Pemerintah untuk melakukan konseling kinerja; dan (4) menetapkan jadwal dan tempat konseling kinerja secara individual dengan memperhatikan prinsip kerahasiaan dan tanggungjawab.

Konseling Kinerja selain dilakukan oleh konselor independen, juga dapat dilakukan oleh: (1) Pejabat Penilai Kinerja yang telah memperoleh pelatihan konseling; dan (2) pejabat yang memiliki fungsi memberikan konseling. (c) Setelah konseling kinerja selesai dilaksanakan, Konselor atau pihak yang memberikan konseling kinerja mengisi dan menandatangani format rekaman informasi hasil konseling kinerja. d) Rekaman informasi hasil konseling kinerja dilaporkan oleh: 1) Pejabat Penilai Kinerja kepada atasan dari Pejabat Penilai Kinerja; 2) pejabat yang mempunyai fungsi memberikan konseling kepada Pejabat Penilai Kinerja dan atasan dari Pejabat Penilai Kinerja; atau 3) konselor independen kepada PyB atau pimpinan unit kerja yang membidangi pengelolaan kepegawaian. e) Atasan dari Pejabat Penilai Kinerja, PyB, dan/atau pimpinan unit kerja yang membidangi pengelolaan kepegawaian menentukan tindak lanjut yang dibutuhkan berdasarkan rekaman informasi hasil konseling kinerja sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan.

Dari uraian tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa perbedaan antara coaching, mentoring dan konseling itu adalah sebagai berikut:

  1. Coaching merupakan pembimbingan peningkatan kinerja melalui pembekalan kemampuan memecahkan permasalahan dengan mengoptimalkan potensi diri. Dasar pertimbangannya adalah kesenjangan kinerja kecil karena motivasi kurang atau kejenuhan dan kebutuhan pengembangan karir. Hasil yang diharapkan adalah pengetahuan dan/atau keterampilan baru yang dapat menghasilkan motivasi atau ide baru dalam penyelesaian pekerjaan dan pencapaian pengembangan karir.
  2. Mentoring merupakan pembimbingan peningkatan kinerja memalui transfer pengetahuan, pengalaman dan keterampilan dari orang yang lebih berpengalaman pada bidang yang sama, Dasar pertimbangnnya adalah kesenjangan kinerja yang tinggi dikarenakan kurang keterampilan/keahlian dan pengalaman, dan kebutuhan pengembangan karir. Hasil yang diharapkan adalah pengetahuan dan/atau keterampilan baru yang dapat menghasilan pengetahuan teknis dan rujukan pengalaman baru dalam menyelesaikan pekerjaan.
  3. Kegiatan konseling pada umumnya membahas tentang permasalahan psikologis (perilaku kerja). Konseling kerja merupakan proses identifikasi dan penyelesaian masalah perilaku kerja yang dihadapi Pegawai dalam memenuhi Ekspektasi Pimpinan. Layanan konseling kinerja dilaksanakan secara individual dengan memperhatikan prinsip kerahasiaan dan tanggung jawab.

Dari perbedaan tersebut dapat diseserhanakan sebagai berikut:

Kegiatan

Fokus

Jangka Waktu

Kualifikasi

Coaching

Membantu coachee mengembangkan keterampilan, mencapai tujuan dan memaksimalkan potensinya dengan bertanya dan menggali.

Pendek

Ya

Mentoring

Membantu mentee agar berkembang lebih baik lagi dengan berbagi pengalaman dan pengetahuan.

Panjang

Tidak

Konseling

Membantu mengatasi hambatan dan masalah dengan mengulik masa lalu klien untuk menemukan solusi yang tepat

Panjang/Pendek

Ya

Add comment

Security code
Refresh